标题: 秘书在矛盾冲突中的协调艺术 [打印本页] 作者: 问道 时间: 2012-3-31 08:28 标题: 秘书在矛盾冲突中的协调艺术 (一)学习目标0 J8 r: ?4 f z4 A
5 b* Z5 D B$ s5 I! x6 i冲突存在于一切组织之中，一个健康的组织必须要有适度的冲突，它是矛盾运动的一种表现形式，也是组织具有活力的表现。冲突协调就是努力避免密度、力度过大，程度过烈的冲突，减少冲突、处理好冲突，使企业组织平稳、健康地发展。冲突协调大体分为三种类型：由于职权分配或运用不当形成的事权冲突；由于分配问题而形成的利益冲突；由于其它矛盾而伴生的情绪冲突。2 C: o J) Y# R: g
+ R4 Y6 _! w( u) j(二)运用冲突协调的方法进行协调 1 [: _. @; H+ X5 r2 B8 S n % g# a+ }+ P7 x* ~0 B& l1.事权冲突协调。秘书应根据事权冲突的不同情况作相应的协调：若是职权分配不当酿成的失调，应及时向领导汇报，由领导进行调整和协调；若是用权不当引起的失调，应提供文件依据，约请各方进行协调；若是职责重叠、权力交叉的造成的新问题，可约请相关方面会商协调，也可请领导主持研究共同解决，或进行仲裁协调。在事权中，秘书不能做仲裁的主角，但能起到重要沟通、疏导的协调媒介作用。 7 k K4 i" {# O5 F, d5 o $ T& A- K; _% i; x$ L. z9 b+ m2.利益冲突协调的方法! {: s5 V+ P& N5 k* V8 e8 J% w
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利益冲突协调。利益冲突包括局部与整体之间、局部与局部之间、个人与组织之间、组织与组织之间出现某一方面或某个阶段利益的冲突，其产生的原因，有分配体制方面，利益分配者方面和有关关系发展变化等多种因素。秘书协助领导进行利益冲突协调，一是把握信息动态，加强调查研究，发现潜在的引发利益冲突因素。为领导协调提供信息依据和参考方案；二是在草拟决策和工作措施时，充分考虑各方面的利益关系分配的合理性参考方案；三是发现利益冲突后，协助领导宣传有关各方根本利益的一致性，引导其从大局着眼，向前看，防止冲突激化，并客观公正地用协商的办法理顺利益分配机制；四是以现行法规政策为依据，实事求是地协助领导制订协调利益关系的方案，促进冲突的化解。2 c$ r7 O J% ~- I. z' {. V
K4 a' Q; m+ s! R8 K: ^3.情绪冲突协调 ! S# L3 J5 L, P3 g8 k- x4 m9 L ) B- H: F! @- T7 L- j情绪冲突协调。情绪冲突往往是其他冲突引发的伴生性冲突，其特点是有关各方情绪代替理智，对抗性强，激化的可能性大，易出现过火言行，若不及时协调，酿成的消极影响很大。秘书协调这类冲突，应分两个层面，一是对冲突表象的及时协调，即治标。可处理其他事务使冲突各方暂时隔离，转移注意力或借助领导的权威，责令停止争吵等。要采用一切可能采用的办法，防止冲突更加激化和扩散，使冲突各方先冷静下来，控制对抗情绪，恢复理智，缓解矛盾；二是对冲突深层矛盾的协调，即治本。首先要理清矛盾的性质、根由、程度、各方的基本要求等等，然后根据政策法规和组织规范，协助领导者制订协调方案，化解矛盾。* f8 b. H8 |' J- O( J6 |6 n4 D
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协调过程中的情绪控制。在协调过程中经常要排除障碍。碰到难以协调的问题或遇上难以合作的对象时，作为代表领导机关进行协调的秘书人员，必须为领导和自身树立良好的形象。在人际交往中，素质不同、情况不同，就会产生语言、态度上的差异。若遇到对方出言不逊，态度蛮横、出语伤人等行为，一旦协调者不够冷静，就很难达到协调目的，甚至会激化矛盾。无论遇到什么情况，秘书人员都必须冷静、沉着，遇到对方发脾气，也要沉得住气，不发怒，不动火，更不能甩手就走。要胸襟宽阔，善于把握自己的情绪，才能做好协调工作。9 p' f G+ h4 B0 D
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协调中的语言运用。协调就是要消除纠份，化解矛盾。而纠纷、矛盾、隔阂、分歧和冲突，往往易造成人际关系的紧张和不和谐的气氛，有关各方若都不苟言笑，态度刻板，出语伤人，协调就很难得到理想的效果，协调者若能说上几句风趣幽默而又得体的话，就可以使气氛变得轻松缓和。即使在正常的气氛中，充满哲理和机智的幽默，也能使有关各方愉快、亲切，受到启发，便于畅谈交流，促进协调取得成功。 / c" l0 \' y4 z/ x$ Z; C7 Z5 u$ E, r* H: j& J5 E
(三)相应知识- |0 e! i7 F# s
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1.冲突概述9 t3 V( d) H) M2 m5 b* g! p }
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冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。; |$ h& U. ]( b7 M v
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冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。 1 @8 u' y6 G2 D9 L. e, T0 W9 {: Y r- @6 Z, ?" U, y- N- X* J: K
2.冲突产生的基因3 j6 t) c# ~2 s/ ], K2 I. ]
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在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：5 d; E/ a, m1 h" b4 c( A1 e* H+ }
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(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。6 O- c$ s) d6 W% H5 p( J/ O
9 \$ _4 H4 `' k, J8 n m(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。* g. ?' w2 T( G2 R5 [8 k# a% g
# [3 q3 U. t3 H" v% P. P* ?) A(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。 / _% w5 `, u0 x( l, C0 l- m) g0 {. }: {- G1 h+ F: p
(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。 * T' M1 m- k) `4 j, _! g& Z 1 _) ]5 Y% {2 [) i4 c(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。$ W; S9 ~5 H6 C4 ]3 n( p/ a. A
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至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。* i j4 W: ?/ f& I1 Q4 _/ k0 T