略举五例谈对下属的传帮带

题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
- j( J' S# l" v- v9 x* S+ N8 a
企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
$ h' ?( t$ l8 z* ?- s0 {# t
（一）

7 E2 K. F2 g5 |  O5 m0 a前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：
4 o; m. K* r  R3 w" U: W
/ X1 X3 ^8 V7 _' F& {1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。
8 _. o" [" B# G: j  X2 }( X
0 K7 T6 @1 D7 A! s# [4 y3 K2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
$ I" Z0 J( C/ {& \
3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。
: q0 u: @% E+ S0 x$ l( l$ _) t# g
) \1 L( T$ T  w0 E% l: s2 g6 E（二）
; ^9 H' o3 v) {* g. G1 S
# y" ]% Q. K8 p* `近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。

( {3 V2 _0 m0 x1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。
- Q( M; V4 b& i! {3 q8 k
8 v2 P/ ]' L  N# }- m2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。
- d& Y1 C3 m' H" X
让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。

0 ^4 S- Q. X( U+ \0 i2 {2 |
3 H) k% V) T8 H3 }6 B" T（三）
6 u+ a) I- J- J
一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。
- T* f) U5 u4 T% d/ ^& `
$ h& e" w6 J; w: i" }在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
7 d5 g0 O( c6 s6 {5 `  V: e. p
$ ]" V# G4 e% v1 z（四）
9 j$ D% ^$ Q, E- a曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。
" \8 u* ]' t6 i$ c* B4 P
* C& N. t5 b4 y: w* r遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？
# s+ |' N: z+ S: l" r7 w% C
# u1 U$ _1 m2 H2 e) _' i( Y反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。
* B) T" V5 q) U; r, m4 ?/ N3 z
+ R) Z3 J9 p2 V9 o毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：
2 a  F# M, c9 A2 S
: g1 y6 Z; v: ^' X你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？

查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？

有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？

, H" x3 ^' l1 p$ `2 w' ]有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？

2 D3 V  c4 e6 q5 `归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......

+ N! H7 j) n, `( \久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。

记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。

5 M) A7 e6 g8 i$ {+ P% d
3 }& c3 `. u6 D/ \4 S) B
3 v; R& ^1 b; s4 l( h5 @（五）
& k% s3 }# U2 r5 x+ C
$ ^& t4 Z8 q! |3 d9 g

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复