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有的领导做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下，就发表意见，提出看法，或公开传达。如某领导和秘书去市里参加保障房工作会议。: x8 @! ]$ q D& j% J% _4 A
3 y# `3 X0 i! u9 w开会时，领导不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。回县里传达时，他只照本宣科。当书记提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。此时，有人就问在场的秘书。面对十分尴尬的领导，秘书很巧妙，他不说领导没认真听，也不对问题作具体解释，而是这些问题上面也没确定，待过几天去问问再作答复。, L q, _7 i: P7 f0 z9 W) n2 ]2 b* [& P
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其实，秘书是清楚的，只是为了照顾领导的面子，而故意这样说的。事后，秘书就职工提出的问题一一向领导作了解释。秘书这样做，虽然有点假的成分，但从人际关系的角度来说，是完全可行的。% x: @2 w: V1 L7 v( r, Z d
; d0 N' Q: r+ u有些领导，对下级的申请、报告、汇报等材料，没有仔细看完就定下结论，就签字批示。对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘对自己不利或非常不利，可作出必要的解释，切勿急躁，切勿过分的责怪埋怨，以免个别糊涂的领导恼羞成怒而固执己见，一错到底。7 e+ U+ p" B; f: `# a/ ]0 E
) R8 C3 l, y& |" ?. X9 i& S有的材料或事件很紧急，很重要，可有些领导却漫不经心，把它搁置在脑后。对这样的领导，唯一的办法就是反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。 . t, i' |' i( i4 b+ X) ] , N. d3 c" @$ S9 Y* q四、与无知型领导共事, I/ t! c6 Q2 ^+ x# f8 A5 N
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这里的无知，泛指不明白、不懂、不明智外行。有些领导明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。 $ g7 K$ }9 ~8 T1 q5 _ " d; Y! C/ i0 x# k
对这样的领导，可分别对待。如是重要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。4 [' X D0 I) B F2 F
( ^$ _; h" ]5 A _7 ~, k' K4 e9 `某市新近建成一座规模较大、设备先进的图书馆。基本竣工时，该市文化局局长授意秘书，要他向下属的图书馆馆长去暗示，要求题写图书馆馆名。 ; k/ f3 p0 M+ F- I3 O- S0 M # _4 Z/ N3 a2 Q
秘书深知局长在书法方面的“造诣”，他初中毕业，连柳体和颜体也分辨不出，秘书知道图书馆馆长，已请省里的一位书法高手题写了馆名。他颇感为难：不去同馆长说，以后局长查问起此事会怪罪自己的；去说，明知如此，不是硬使馆长被动吗？ 6 L/ v. Y- y: ~1 i" p . P, g5 | O9 m. ~$ q* g' a后来，他出谋划策，和馆长一起商定：让局长题写，也用，但制作简易，材料普通。书法高手题写的暂作备用，但材料讲究，制作精细。以后一旦局长卸任或调任，立即换上备用的。同时派人去向书法高手说明原因，表示歉意。对这样不明智、不识相的上司，采用这种机动灵活的应付办法，应该说许多人都会理解的。 4 A, ]* w- j8 ]6 O0 N 3 R% R! d) N& Y6 L S. R8 M7 U. }9 \/ o- \( \- T# T2 W
转自市县领导参阅