题记:员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。& M3 P! `+ }* n! ^9 `0 y7 S
( y6 f- {1 K( b0 S2 k 企业管理者的角色就像教练一样,应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题,越应该放手让部下去做他该做的事。错了,让他去体会;对了,也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
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前几天下班前审核一份会议纪要,拟稿人是刚毕业的大学生,整体文字还可以,但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平,我把修改后的文稿打印出来,叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程,有几方面启示:
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1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间,但若过了当天,可能打后连续几天我没时间安排了,而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘,拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。; Q3 ^, z0 X* c: `$ K" _
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2、辅导过程多为提问式。讲解中,我大部分是在提问,例如:标题的简称是否正确,组织会议的主体是谁,分号与句号的区别,会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答,不全面时我再讲解。讲解期间,她也问了一些问题例如如何表述等,我先不回答,反问她的看法如何,当她答不上时,我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题,就让她按主任的意见办;反之,我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务,又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
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) H/ X% f% ^# d: D3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长,但我没有给压力给新人,相反,做得好的地方作了肯定,并且鼓励语言不少,感受到她会有信心以后做得更好。+ f) c9 r7 ]% ~( \: f% ^6 C
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(二)
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- l6 r1 d4 S! Q: m+ i, {: }近来批阅文件发现员工太多的坏习惯,最明显的是“XX万元”“XX亿元”,写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误,往往被人忽视。为了纠正错误,做了些次幽默举动。
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6 n$ y" S! d2 a$ ]6 _; Y0 I1、我要求拟稿人更正,拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字,于是,我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元,拟稿人急了,跑来告诉我,这样写金额不对。我说,你也知道不对啊,那干吗不重新打印好。" Z3 L; s0 Q, k& b+ E, W% ^0 x
) U2 }9 y* N; s2、同样错误的另一拟稿人,我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字,并对拟稿人说,看看我奖励你多少吨钞票?拟稿人自此核稿审慎得多了。
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% F: A9 A. l/ r5 O) t3 @3 n让员工体验错误,理解错误所在,比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
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: R, m) y2 y a+ B一些下属汇报工作时,总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报;一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因,都会被占用太多时间,尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。! \, _+ x$ [& D0 T- p- A
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在一次例会上,每个人轮流汇报工作,我把手表放在桌面上,对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评,告诉他们刚才汇报内容那些是重点,那些次要的,汇报内容如何分先后陈述,如何把结论先汇报,过程少汇报等等,并要求下次例会大家有改进。第二次例会,同事们确实提前作了准备,汇报节奏明显加快。我同样作了评点,对每人做得好的地方表示肯定;需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后,同事们无论会议上,还是单独汇报,条理性和节奏性明显提高。后来,有些同事一看到我把表放在台面,他们知道我又要计时了,菜鸟可能有麻烦了。, i* h0 U; B% o
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(四), a; A/ H$ m1 f5 h' s
曾经接手分管一个新部门,发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”,作为上司又不得不回应,这就像管理俗语“为下属背猴子”。- a0 x' c; v& F/ p* n
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遇到这种情况,我通常不会直接回应,而是反问道,你的意见呢?你的想法是什么?2 J' j' d9 A+ i
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反问是很好的方式,一是把问题推回承办人,让其承担起研究的责任;二是倒迫承办人思考、研判问题,不做只会执行的“机械人”。' N P: X9 ~. ]: y0 ?0 O$ a# R8 |
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毕竟这是个新接手的部门,同事们以前可能不习惯独立这样思考,为了扭转这种情况,我坚持反问为基础,同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如:
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你咨询过其他部门吗?他们出发点是什么?他们意见可以接纳吗?5 a0 _' a/ X, E# _
/ h& P/ F* M3 D9 R# m4 m+ d( X查过资料(包括政策法规)没有?政策法规文件上的要求符合当前形势吗?若果按此实施会否适得其反?2 W q& c. @% L$ K- J. [
( X& C7 q6 x \3 X9 K有其他案例吗?案例是否可以移植?我们是否可以参考案例做些改变来实施?* B- I# k l: q
/ d, H) N! y2 p& ~, W有其他方案吗?各方案中的优劣何在?倾向哪个方案?: H U7 N& C) U& a Y" A# \" A
3 o5 u) Y& c+ ]归结起来,也就是围绕5W1H,一层一层推敲提问,What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
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3 i! L, \& b0 V; B0 p7 ^% v久而久之,同事们形成了良好的思维习惯,沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示,要么提出了方案甚至两个以上方案,告诉我说“我想实施某方案,可否?”这就是让上司做判断题和选择题,而不是问答题。
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记得最初的时候,有个别同事还不领会要求,问我一些低级的业务问题。有一次,有个同事问我很简单的问题,我随口就说,你翻开文件汇编,查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他,我发给你们的文件汇编,你到底有没有学习?对方哑口无言。我当即宣布了一个要求,如果自己没有去研究就提问,我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用,难度越低收费越高,资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱,看来利益的反作用力也是有效果的。 ]/ {( { T @
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